OUR FUTURES

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「社員全員がリーダーシップを発揮する」GEバリュー。
ビジネス戦略と人事戦略との一貫性、それが最も大事。
それは、「事業変革と意識変革の一貫性」。

事業変革としては、デジタル・インダストリアル・カンパニーへの変革に取り組んでいる。未知の領域だが、製造業のサプライチェーンのプラットフォームとなりたい。そうすると、GoogleやFacebookのようなITスタートアップ企業と競争しなければならなくなる。

そのための意識改革は、「よりシンプル、顧客フォーカス、失敗から学ぶ、エンパワメント」へ。
本社のコントロール、シックスシグマでの多角的な分析など、完璧すぎる主義から、走りながら学ぶような文化に変えていかなければならない。これまでは、失敗という言葉は、会社の中で使ったことがなかった。

意識改革、カルチャーチェンジをドライブすることが、人事の仕事。

GE Beliefs。こういう時代に勝っていくための行動指針。
これを体現するための、リーンスタートアップをGE流にしたのがFastWorks。カスタマーを特定して、お客様の課題を発見、シンプルな方法を選び、学び、行動に移す。

最後にその人の行動を変えるのが、評価指標なので、Performance Developmentも変える。
その最大のチェンジは、パフォーマンス管理から、パフォーマンス促進へ。
昇給昇格を決めるための年一回のフィードバックから、個人の成長を促す日々のフィードバックへ。
Insight（気づき）を与える、もらう。continue insightまたはconsider insight。
PD（Performance Development）を浸透させるのは、たいへん。なぜならconsiderを送るのには抵抗がある。でも、本当のギフトはconsiderにある。
本当のギフトを言い合える風土は、お互いが信頼しあえるチームだろう。
いかに信頼という概念を会社全体に広げていけるかが大事。

マネージャーをピープルリーダーという概念に変えている。
管理するマネージャーではなく、ピープルリーダー。
Command & controlから、Empowerment & trustに。メンバー一人ひとりの強み、夢を理解してますか。自分の部下は自分のコピーではなく、自分の持っていない強みを集め、そういう目線でチームを持っているか。

ハイパフォーミングチームの基盤には、Trustがある。
Trust Sessionをやっている。信頼ということのみについて、みんなで3時間くらい対話。
信頼の意味するところは、「弱さを見せられる、自分のありのままを見せられる信頼」。
いいところばかりを見せて、自分の有能さだけを証明しようとしているのではなく。
表面的な調和では、コミットメントが弱い。信頼がチームにあると、成果に対するスピードが上がる。

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ここからは私の気づき。

最大の気づきは、「事業変革と意識変革の一貫性」を保つキーパーソンは「人事リーダー」だということ。

当然どの会社も、経営トップのレベルでは一貫性があります。だけど組織が大きくなると、それが伝わらなかったり、そうは言っても現実は、となりがち。

そこに、谷本さんのような「ピープルリーダーとしての人事リーダー」、つまり「誰がなんと言おうと私はこの一貫性を信じているから、あなたの事業の成功に一緒に関わりたい」という強いメッセージを体現できる人が、会社を変えていくんだと確信しました。

トップが変わらないと、と言ってしまうのではなく、「ミドルの人事リーダーが会社を変えている」ということを皆で共通認識としてもち、共に変革をドライブしていけるような、そんな強い人事リーダー・コミュニティを作りたい、そう感じました。ありがとうございました。